ПУБЛИКАЦИЯ

Бизнес на паях с другом — дело обычное. Так начинают многие, поскольку нужен партнер, которому можешь безоговорочно доверять. Чаще всего все заканчивается конфликтом и бурным разрывом. Катастрофы можно избежать, если с самого начала продумывать все последствия предприятия, считают эксперты.

Максим Протасов уже полтора года ведет переговоры со своим другом Русланом Пашковым о том, чтобы объединить принадлежащие каждому из них компании в один холдинг. Протасов владеет “Помидор Промом”, который выпускает консервированные овощи (оборот — $23,5 млн в 2004 г.), а Пашков — “Гурманом” (оборот — $30 млн за тот же год), который производит консервированные мясные продукты. “Если бы мы не были друзьями, — говорит Протасов, — процесс объединения шел бы гораздо быстрее”.

Консолидации активов, с одной стороны, препятствует то, что товарищи не могут определить стоимость бизнесов: Пашков в этом сегменте работает с 1993 г., у него больше связей, а у Протасова лучше динамика и незамыленный взгляд. С другой стороны, им мешает объединиться неприятный предыдущий опыт ведения бизнеса на паях с друзьями.

В начале 1990-х у Протасова был школьный друг — партнер по первому его бизнесу, инвестиционному фонду. По словам Протасова, они не смогли поделить доходы. Протасов считал себя генератором идей и денег и оставлял себе 80% от прибыли, а его друг с этим не согласился и со скандалом покинул компанию. У Пашкова в деловой юности тоже был схожий негативный опыт. После семи лет совместного с приятелем бизнеса ему пришлось пережить болезненный “развод”: партнеры перестали друг друга устраивать.

Несмотря на сложный переговорный процесс, который перемежается совместным отдыхом и катанием на водных лыжах, стороны уверены, что рано или поздно они достигнут согласия. “Мы договорились по самому принципиальному вопросу, — говорит Протасов. — После объединения у нас будет отдельно нанятый генеральный директор, который будет контролировать всю операционную деятельность компании и выполнять те задачи, которые мы перед ним поставим. Если что, его всегда можно уволить”.

“Брачный” контракт

Заранее договориться об условиях вероятного “развода”, обговорить механизмы принятия решений и выхода из возможных столкновений — это единственная разумная стратегия при ведении совместного бизнеса с друзьями, считает Роман Пивоваров, психолог, бизнес-тренер консалтинговой компании AdConsult. “Ссоры неизбежны, однако они не носят характер катастрофы, если известны правила игры”, — говорит он.

Бизнес-проект, предложенный школьным или институтским товарищем, воспринимается как дружеская затея, вроде пикника на выходных. Реализация проекта идет в том же духе — легко, без лишних расспросов. Люди, знакомые с детства или проведшие вместе юность, выстраивают деловые отношения как дружеские: никаких письменных партнерских соглашений — все на доверии и эмоциях, отмечает Пивоваров. Типичная история: товарищи ведут совместное дело, оно идет все успешнее. В какой-то момент они все реже уступают друг другу, начинается соперничество, появляется агрессия. Наконец, происходит ссора. “Спросите у бывших друзей, кто виноват в конфликте. Никто из них не признается”, — утверждает Ярослава Мальцева-Гринфельд, консультант консалтинговой компании Newton Advice Bureau.

“Многие корпоративные конфликты имеет "дружеские" корни, — добавляет Дмитрий Царев, юрист, руководитель отдела корпоративных ценных бумаг аудиторско-консультационной группы "Развитие бизнес систем". — Пока владельцы компании в ладах, никто не обращает внимания на текст устава, выпуск акций идет без регистрации и так далее. Как только происходит конфликт, бывшие одноклассники бегут в суды. При этом они вряд ли имеют на руках документы, которые объективно отражают участие в бизнесе каждого из них”.

По словам Царева, какая бы крепкая дружба ни объединяла людей, деловые отношения нужно оформлять на бумаге, в том числе и при каких обстоятельствах они прекращаются. Партнерское соглашение, составленное с участием юристов, не говорит о том, что люди обязательно ждут друг от друга подвоха или обмана, отмечает Царев. В конце концов, бизнес не может быть построен без доверия между партнерами. Четко прописанные условия совместного ведения бизнеса помогают в спорных ситуациях. Иначе партнеры будут спотыкаться на каждом шагу. Обычная картина — друзья владеют бизнесом на равных. Это замечательно до тех пор, пока их мнения по всем вопросам совпадают. Но так бывает недолго. Потом начинается безуспешное перетягивание каната. Дождаться победителя невозможно, так как силы равны — у каждого 50%-ная доля бизнеса, и нигде ни строчкой не говорится о механизме разрешения подобных споров, рассказывает Царев. Судебная тяжба в таком случае может напоминать лишь развод супругов, которые не посчитали нужным оформить брачный контракт, но упорно не соглашаются разделить все имущество пополам, как предписывает закон, поясняет он.

Наемный друг

“Дружбу, как и все ценное в жизни, надо защищать, — уверен Олег Алексеев, директор Института корпоративного развития группы компаний "Ренова". — Наученный опытом, я предпочитаю не работать с людьми, с которыми мне нравится проводить вечера, отпуска, вести беседы на самые различные темы”. Алексеев вспоминает, как лишился пятерых друзей, после того как согласился взять их в штат компании, которой владел в начале 1990-х. “Они оказались безработными, и у некоторых не хватало денег даже на еду”, — рассказывает он. Однако не прошло и года, как друзья-подчиненные уже не хотели быть просто наемными сотрудниками, а рассчитывали на долю, говорит Алексеев. С ними как с друзьями и как с подчиненными ему пришлось расстаться.

Совсем по-другому сложилось у Альберта Гаврикова, владельца инвестиционной группы AG Capital (под управлением -$200 млн), финансовым директором у которого работает боевой товарищ Сергей Павлов. “Мы с ним в конце 1980-х пять лет были курсантами Тульского высшего артиллерийского инженерного училища”, — поясняет Гавриков. “Когда год назад я ушел из "Атона" и организовал собственный бизнес, первым делом вспомнил о Сергее, — рассказывает он. — Кроме того, что я доверяю Павлову как другу, он важен для меня как профессионал”. У Павлова за плечами экономическое образование и несколько лет работы финдиректором в крупной торговой компании.

Секрет того, что Гавриков и Павлов сумели приспособиться к новым ролям, заключается в том, что они договорились о зонах ответственности. “У меня больший опыт работы в инвестиционном бизнесе, я владелец компании — значит, за мной остается последнее слово по всем ключевым вопросам”, — говорит Гавриков. Он считает, что субординация “в службе” необходима. В дружбе люди стремятся быть на равных, что совершенно правильно, но в бизнесе всегда должен быть лидер, который несет за все ответственность, уверен Гавриков. “Я разделяю точку зрения Альберта, — говорит Павлов. — У каждого свои полномочия и обязанности. Я никогда не буду претендовать на чужое поле деятельности, просто буду хорошо выполнять свою работу”.

“Для людей с военным прошлым такие понятия, как исполнительность, дисциплина, совсем не пустой звук, они приучены к этому”, — отмечает Татьяна Парфенова, директор департамента консалтинга аудиторско-консультационной группы “Развитие бизнес систем”.