Вариант 1. Коллективизм по-капиталистически

Если менеджер по продажам компании «Рольф» в процессе работы с клиентом выясняет, что визит этого человека в автосалон повторный, то он обязательно уточнит, с кем из продавцов клиент уже общался. Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь если того - первого - менеджера сегодня нет в торговом зале, покупателя обслужит его коллега, но покупка все равно будет записана на счет отсутствующего товарища, который успел «взрыхлить почву» для сегодняшней сделки.

«Такой принцип командности помогает нам регулировать неизбежно возникающую личную конкуренцию, - рассказывает Ярослав Попов, руководитель отдела продаж Hyundai компании «Рольф». – Уже на этапе отбора кандидатов мы обращаем особое внимание на то, насколько успешно человек может действовать в команде. Перед открытием очередного салона штат сотрудников проходит тренинг по командоообразованию, в ходе которого становится ясно, как распределяются роли в будущем коллективе, кто претендует на роль лидера. Причем лидером у нас считается тот, кто не только демонстрирует лучшие результаты продаж, но всегда и во всем соблюдает принцип командности, а также демонстрирует готовность к наставничеству».

Казалось бы, зачем лучшему продавцу раскрывать коллегам свои профессиональные секреты? Но если этот талантливый «продажник» не намерен до конца своих дней стоять в торговом зале, а мечтает о карьерном росте, то у него появляются вполне конкретные мотивы «вырастить» рядом с собой еще одного суперпродавца. Тем самым он заявляет о себе как о человеке, способном думать об интересах компании в целом, а не только о личной выгоде.

Плюсы: соблюдение корпоративных правил каждому приносит свои дивиденды. Менеджерам не нужно бежать к потенциальным покупателям, расталкивая друг друга локтями: «Клиент, который остался доволен моей работой, обязательно ко мне вернется, а также приведет друзей, знакомых и т.д.». Нацеленность на долговременный результат становится особенно очевидной через 2-3 года, когда начинается волна повторных обращений.

Минусы: как быть с клиентами, которые два раза пообщались с одним менеджером, еще два раза – с другим, а купили вообще у третьего? На чей счет записывать покупку? В спорных ситуациях, решенных по усмотрению руководства, кто-нибудь обязательно останется недовольным.

Вариант 2. «Бригадный подряд» на новый лад

Регулирование личной конкуренции в сфере продаж – задача важная, и для ее решения каждая компания выбирает те способы, которые вытекают из сформировавшейся корпоративной культуры. «У нас нет строгого распределения менеджеров по конкретным маркам автомобилей. Наши сотрудники торгового зала могут дать квалифицированную консультацию по всем представленным моделям, - рассказывает Алексей Поляков, менеджер по оценке персонала компании «Автомир». - Безусловно, в салоне есть сотрудники, следящие за справедливостью распределения рабочей нагрузки, но ключевую роль все равно играют сами менеджеры по продажам и их культура взаимоотношений. Если один из менеджеров сегодня был более удачлив и успел продать несколько автомобилей, то он уступит очередного покупателя менее удачливому коллеге. В целом внутри салона народ у нас «заточен» на командность. А вот между салонами складывается серьезная конкуренция. Каждая площадка стремится стать лучшей, а мечта любого менеджера - обогнать своего коллегу из другого салона».

Плюсы: можно особо не беспокоиться о том, как «завоевать» своего клиента. Бдительный администратор торгового зала не позволит одному менеджеру вырваться в явные лидеры, а другому регулярно не выполнять план.

Минусы: когда терпение коллег кончится, они найдут способы избавиться от «слабого звена». И тут уж администратор вряд ли поможет!

Вариант 3. Эксклюзив на три месяца

Как регулировать конкуренцию в сферах, где борьба за клиента происходит в пространстве, не ограниченном торговым залом? Например, в страховании. Здесь потенциальный потребитель услуги может даже и не задумываться о том, что она ему нужна, пока не встретит убедительного и вызывающего доверие продавца. Причем на одного клиента одновременно могут нацелиться сразу несколько сотрудников одной и той же компании, даже не подозревая об этом. «Мы прекрасно понимаем необходимость регламентировать конкуренцию внутри коллектива. Для этой цели у нас введено закрепление компаний-потенциальных клиентов за конкретными сотрудниками, - делится опытом Павел Башнин, директор Центра ритейловых продаж компании РОСНО. – Но закрепление это не до конца жизни, а только на три месяца, в течение которых вы можете быть спокойны – работать с вашим клиентом больше никто не имеет права. Если за это время вам удается довести дело до договора, то клиент закрепляется за вами и дальше. Если нет – он вновь считается свободным, и любой сотрудник может попытаться сделать его своим».

Плюсы: всегда приятно узнать не в последний момент, а заранее, что вы с коллегой метите в одну точку. Но еще приятнее все-таки «дожать» клиента, который оказался не по зубам вашему товарищу.

Минусы: технически непросто вести клиентскую базу данных, доступ к которой имеют только избранные. Чтобы узнать, занят уже клиент или нет, нужно отправить запрос через «доверенное лицо» и ждать ответа, который приходит не сразу. Такая неоперативность может раздражать особенно мобильных сотрудников.

Вариант 4. Гонки на выживание

Регулярно в одном из московских ресторанов собираются бывшие «кока-кольщики». Сегодня они работают в разных сферах бизнеса, гордятся тем, что уверенно чувствуют себя на рынке труда, потому что в их резюме есть строчка, которая наверняка привлекает к себе внимание рекрутеров и работодателей – все они продержались в отделе продаж всемирно известного гиганта год и более. А значит – хорошо понимают свою роль в механизме большого бизнеса, предполагающую полную самоотдачу в обмен на бесценный опыт и вознаграждение, в целом превышающее среднерыночное.

«Я могу сравнивать систему работы в российских компаниях и в западных, поскольку мой брат работал в отделе продаж крупного международного бренда, - рассказывает Сергей Касторнов, тренинг-менеджер компании «Очаково». – Только сильная мотивация (рождение ребенка, необходимость содержать семью) позволила ему выдержать достаточно суровые условия – рабочий день начинался в 8 утра, заканчивался в 19 часов, почти все время уходило на объезд закрепленной территорий, где нужно было развивать продажи. Каждый из 30 новичков, пришедших в отдел, выкарабкивался, как мог. Через три месяца мой брат был единственным, кто продолжал работать. Через год он уже считался ветераном, а через два дождался повышения».

Плюсы: тот, кто не сходит с дистанции и «доживает» в таких корпорациях хотя бы до минимальных управленческих позиций, становится «человеком команды» и уже не может быть уволен в одночасье легким росчерком пера харизматичного начальника.

Минусы: через два года такого марафонского «забега» даже у самого талантливого «продажника» результаты снижаются. Чтобы не чувствовать себя человеком, «выжатым» до последней капли, нужно заранее подготовить «запасной аэродром» - либо в своей компании, либо на стороне.

Вариант 5. «Колхозники» становятся единоличниками

Если вы прочно вжились в образ «одинокого волка», то вам будет не так-то просто переключиться на «охоту стаей». Но и обратный процесс может быть болезненным. Подтверждение тому – конфликт в туристической компании «Куда.ru». Руководство холдинга «Туральянс», решив сделать бизнес более технологичным, отказалось от принципов «коллективизма» и ввело систему мотивации по результатам личных продаж. «Командный дух – прекрасно, но на большой бизнес он, к сожалению, не работает», - убежден Игорь Корепанов, заместитель председателя совета директоров ОАО «Туральянс-холдинг».

Такой подход не понравился некоторым администраторам офисов продаж, которые в прошлом руководили собственными небольшими туристическими агентствами. Объединившись в холдинг, они продолжали работать так, как привыкли – бесконтрольно, зачастую по «серым» схемам, без общей ценовой политики. Новый подход лишал их «семейственности» и закрывал финансовые «лазейки». В результате конфликт выплеснулся в интернет, не обошлось и без массового «исхода» недовольных. Оставшимся пришлось осваивать правила индивидуализма, и вскоре оказалось, что они даже выгодны - объемы продаж в компании возросли.

Плюсы: чем выше капитализация бренда, тем меньше «самодеятельности» требуется от сотрудников. Они должны быть хорошими исполнителями, твердо знающими, что и как положено делать.

Минусы: такой вариант мало подходит личностям с предпринимательскими наклонностями - они не любят чувствовать себя «шестеренками».

Как видите, каждая компания устанавливает свои правила игры. Нельзя сказать, что одни из них лучше, а другие – хуже. Главное – четко знать, в командном или личном зачете вы выступаете.

Точка зрения

Григорий Трусов, генеральный директор консалтинговой компании «Контакт Эксперт»:
- Если нужно забить гвоздь, мы берем молоток. Если понадобится нарисовать картину – возьмем кисточку. Важно использовать именно тот инструмент, который помогает решать стоящие перед нами задачи. В бизнесе владельцы компаний и топ-менеджеры тоже стоят перед необходимостью выбора адекватных инструментов. На этот выбор влияет специфика деятельности компании, сложившиеся устои организации, ментальность ее сотрудников.