06.06.05 Как стать плохим шефом

В идеале руководитель должен быть лидером, за которым его сотрудники охотно последовали бы туда, куда вряд ли отправились в одиночку. Но идеал недостижим, и ориентироваться нужно на «усредненно-приемлемый» вариант. Если причина ваших самых больших расхождений с шефом – его прогнозы на результат футбольной встречи, радуйтесь! Остальные его недостатки не настолько велики, чтобы бежать от них без оглядки.

Крис Отис, много лет консультировавший компании из Fortune 500, выделил несколько признаков того, что пора подыскивать новое место работы. Итак, босс:

• Делегирует полномочия интенсивнее, чем того требуют обстоятельства. Начальнику кажется, что он управляет людьми, однако все, чего он достигает – перенагрузки одних и недоиспользования других.
• На все вопросы отвечает «Да/Нет», не утруждая себя дальнейшими объяснениями. Это управление в стиле кризис-менеджера, чье видение ситуации не распространяется дальше, чем на несколько часов вперед.
• Не отделяет личную жизнь от профессиональной, перенося проблемы из одной в другую. Такие люди не способны справиться с собственным эмоциональным дисбалансом - как и дать вам более-менее внятные указания, которые приведут к успеху.
• Унижает служащего и делает ему выговор при всех. Это один из самых очевидных признаков некомпетентного лидера.
• Создает атмосферу, в которой ошибки приравниваются к преступлениям против человечества. Быть ответственным за неправильное решение для такого руководителя смерти подобно. Между тем, ошибки в работе и следующие за ними исправления прибавляют опыта.
• Никогда не протянет руку помощи подчиненному, терпящему бедствие. Если работник прикладывает все усилия, он должен быть поощрен при успехе операции, и ни в коем случае не наказан при ее провале.
• Судит людей по количеству часов, проведенных за работой, а не по результату. Плохой управленец будет всячески продвигать сотрудников, уходящих домой позже всех, и преследовать тех, у кого, возможно, более правильное представление о тайм-менеджменте.

Если вашего шефа нельзя уличить в большинстве описанных грехов, - это само по себе не означает, что он прирожденный лидер, и уж вовсе не означает, что он является руководителем вашей мечты. Все зависит от индивидуальных представлений начальника об идеальном сотруднике – и от того, какие недостатки он готов прощать тем, кто в эти представления не вписывается.

ЧЕГО ХОТЯТ РУКОВОДИТЕЛИ

Как говорится, чужая душа – потемки. И все-таки со временем сотрудники довольно легко начинают определять настроение своего шефа по расположению папок на столе. По скорости набора цифр на телефоне. По походке секретарши – летящей или спотыкающейся. Нужно только совсем немного внимания!

В окружении

Практически все шефы были бы не против, чтобы спустя годы их подчиненные трудились с тем же огоньком в глазах, что и при устройстве на работу, выдавали результаты «на гора» и доставляли минимум хлопот по ходу дела. На практике же так получается редко. Однако есть способ частично застраховаться от лишних проблем, уделив больше внимания кандидатам на должность. Ведь окружение – во многом дело рук самих окружаемых.

Так, Надежда Болотова, президент компании «Ледово», уже в процессе личной беседы с кандидатом понимает, доверяет она этому человеку или нет. Важным является буквально все - как он отвечает на вопрос, смотрит ли при этом в глаза, насколько ему интересно то, о чем он рассказывает. «Категорически не возьму человека нечестного, - утверждает Надежда. – Считаю, что раз я открыта – то почему бы и собеседнику не ответить мне тем же».

К наличию конкретного опыта и соответствию претендента требованиям вакансии Павел Кузянов, начальник отдела оценки и развития персонала ОАО «Лебедянский», добавил бы самостоятельность и готовность принимать «правила игры», установленные в компании. Существующий порядок взаимодействия, согласований, координации – это то, к чему, по мнению Павла, будущий сотрудник должен относиться как к данности. Кроме того, ему импонируют люди, способные учиться на собственных ошибках и победах.

Требования Юрия Минаева, директора промышленной группы «Хоббит», нельзя назвать легковыполнимыми. Он предпочитает сотрудников энергичных, исполнительных, отвечающих за свои слова, мобильных, контактных, раскованных, умных, талантливых, добившихся успехов в своей деятельности и… симпатичных. «Не возьму лживых, вялых, неживых, неинтересных людей» - улыбается он.

Несколько иная ситуация складывается на предприятиях «узких» отраслей, сотрудники которых становятся так называемыми «специфическими активами», в отличие, скажем, от сегмента FMCG, где рынок труда не столь ограничен.

Сергей Ряковский, заместитель гендиректора по кадровой политике ОКБ Сухого, утверждает, что руководителям отделов компании приходится подстраиваться под неуживчивых, часто весьма оригинальных в общении профессионалов, поскольку их немного, и все они на вес золота. С другой стороны, сотрудники должны соответствовать строгим дисциплинарным требованиям, уметь работать с конфиденциальной информацией. Кроме того, руководители зачастую ждут от подчиненных полной самоотдачи, и, не видя таковой, чувствуют себя обманутыми. «Нужно понимать нереальность таких требований - далеко не все готовы «рвать тельняшку» и жертвовать личной жизнью в пользу интересов родной отрасли», - объясняет Сергей.

Теория заговора

Все было бы чудесно, если бы некоторые из сотрудников, обладающих набором прекрасных вышеперечисленных качеств, не превращались со временем в так называемых неформальных лидеров. А ведь рано или поздно, тайно или явно, неформалы начинают покушаться на святое – на власть! И что тогда?

В одной фирме, страдающей от «волнений в массах», придумали следующее: к организации корпоративного Нового Года была привлечена специализированная компания, которая вычислила всех негласных лидеров. К изумлению руководства, ими оказались вовсе не те, на которых «грешили» люди, а совсем другие. Судьба же серых кардиналов решилась кардинально – их уволили.

Впрочем, можно действовать и по-другому. «Неформальных лидеров у нас много; я всегда считала, что в компанию должны приходить личности и никогда не сдерживала этот процесс», - говорит Надежда Болотова. Естественно, когда группа неформалов устраивает маленькую стачку, компанию лихорадит: курилки и коридоры забиты обсуждающими случившийся конфликт, делаются ставки на победителей. Но Надежда не паникует. «Я стремлюсь максимально измениться сама, - говорит она, - ведь основная причина конфронтаций – мои собственные заблуждения, с которыми и надо разбираться. Нет врагов вокруг, есть – внутри нас».

Юрий Минаев старается сотрудничать с неформальными лидерами, однако всегда помнит о том, что ответственность за исход дела лежит на формальном руководителе. «Поэтому, если меня не удовлетворит работа отдела, возглавляемого «мятежным» менеджером, то либо менеджер изменит свой настрой, либо я буду вынужден сменить его», - убежден Юрий. Похожего мнения придерживается и Павел Кузянов: «Любое недовольство можно уладить, переговорив с человеком и поняв его точку зрения, однако неповиновение, саботаж – это повод для разрыва трудовых отношений».

В ОКБ Сухого «неформальными лидерами» обычно называют молодых сотрудников, организующих досуг. Они выступают неким современным аналогом комсомольского актива. «У нас обратная проблема – среди профессионалов, преданных работе, тяжело выделить тех, кто способен управлять людьми, а главное, заинтересован в этом. Так что со временем неформальные лидеры естественным образом превращаются в формальных», - рассказывает Сергей Ряковский.

Отцы и дети

Даже сотрудники, далекие от претензий на неформальное лидерство, вменяют в вину своим руководителям недостаток делегируемой им самостоятельности. Отчасти этот факт может быть разъяснен в рамках концепции Макгрегора, называемой еще «XY - теорией». Иными словами, руководители хотят видеть в подчиненных «детей» (теория X) либо «взрослых» (теория Y). «Дети» нуждаются в понуканиях, наказаниях, поскольку работать не любят - значит, их надо заставить. «Взрослые», наоборот, в «подталкиваниях» не нуждаются, более того, сочтут их оскорбительными – им нужно предоставить известную свободу действий, и они все сделают сами.

Юрий Минаев здесь придерживается золотой середины: «Есть вопросы, в которых я знаю и понимаю больше – тогда я просто даю указания. А если мне самому нужна помощь в понимании проблемы, я не стесняюсь прислушиваться к мнению подчиненных, которые в рамках своей компетенции разбираются в ней лучше». При постановке целей должны высказываться все сотрудники – это помогает выработать в итоге общую позицию. Когда же курс намечен, Юрий становится жестким администратором и строго контролирует сроки достижения цели. «Есть моменты, когда я «нависаю» над коллективом, а есть и такие, когда становлюсь вовсе незаметным», - рассказывает он.

Более категоричен Павел Кузянов: «В качестве подчиненных мне не нужны дети, которых нужно направлять и подталкивать. Обучать – да, но это другое дело». По его наблюдениям, «детский» подход часто практикуется в крупных организациях, сидящих на каких-либо ресурсах, «на трубе», особенно на нижних уровнях менеджмента.

Чем более человек личностно и профессионально развит, а также чем выше занимаемая им позиция, тем он ближе к теории Y, полагает Сергей Ряковский: «С другой стороны, в нашей стране пока что преобладает теория X: не сделаешь - пряника не получишь». Себя г-н Ряковский характеризует так - «просвещенный либеральный монарх», который терпим к мелким дисциплинарным нарушениям, вроде опозданий, но чрезвычайно строг к серьезным недостаткам, например, к пьянству.

Возможно, непосредственное влияние на то, какой стиль управления человек предпочтет, став руководителем, оказывает его воспитание. «В бизнесе я не вижу смысла во взаимоотношениях «родители-дети», предпочитаю отношения на равных - так повелось и в моей семье», - резюмирует Надежда Болотова.

Их поменяли местами

Естественный и искусственный отбор подчиненных может приводить к тому, что среди подчиненных появятся люди, под руководством которых могли бы работать их нынешние руководители.

Так, Надежду Болотову очень радует тот факт, что в компанию влился целый ряд высококлассных менеджеров, партнерские отношения с которыми освободили ее от необходимости каждый день погружаться в операционную деятельность.

Павел Кузянов также может назвать сотрудников, под руководством которых ему было бы удобно и приятно работать. «Но только с точки зрения личностных качеств. С точки зрения задач, которые ставятся перед компанией на данном этапе, это все-таки должен быть другой уровень менеджмента», - отмечает он.

Есть менеджеры, которые избегают перспективных подчиненных. Сергей Ряковский к таким себя не относит. «Я бы хотел, чтобы мои подчиненные достигли такого уровня, когда бы я смог работать под их руководством» - уверяет он. Однако, по его словам, проблема в том, что энергичных людей, поработавших с ним и им же обученных, с удовольствием переманивают в другие места.

Итак, все, что сотрудники хотели знать о своем боссе, но боялись спросить, они могут выяснить опосредованно – понаблюдав, какими людьми он себя окружает, проследив, как складывается судьба неформальных лидеров, уяснив, какая роль отводится подчиненным – «детей» или все-таки «взрослых». Возможно, тогда сюрпризов во взаимоотношениях между ними будет меньше.

Точка зрения

Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг»:
- Если в компании определены правила игры и сотрудники осознают последствия своих действий, то, скорее всего, большинство из них поведут себя «по-взрослому». В противоположной ситуации работники, руководствуясь законом оптимального поведения, будут прикидываться «детьми». Зачастую шефам хочется видеть подчиненных «взрослыми», но… «условия не позволяют». Российскому генофонду управленцев потребуется еще долго развиваться, чтобы стать зрелым и эффективным, а сотрудникам - чтобы перестать быть «детьми».

Что касается неформальных лидеров, то способные «дети», которым не было задано правильного направления, часто становятся самыми разрушительными хулиганами. Если неформальный лидер начинает вести среди сотрудников «гнилые» разговоры - то лучше расстаться с ним как можно быстрее. Но что делать с еще «неиспорченным» лидером, для которого нет места в кадровом резерве? На мой взгляд, необходимо попытаться такое место найти, пусть даже не в вашей компании, а у коллег - иначе этот человек уйдет к конкурентам.

Боязнь нанимать сотрудников умнее себя или равноценных себе говорит об ограниченности руководителя. Кроме того, слово «умнее» не описывает всей полноты человеческой личности. Руководитель должен быть первым, прежде всего, в области проявления лидерских компетенций. Можно нанять сотрудников «умнее» себя в какой-то отдельной области, однако подчиненный, который сильнее вас по всей широте компетенций, должен встать на ваше место.

Источник: www.rdwmedia.ru