Оксана КРЫЛОВА

По данным фонда «Общественное мнение» (исследование проведено аналитической группой «РАДА») в прошлом году 85% из полутора тысяч опрошенных россиян не были удовлетворены своими заработками. Каждый четвертый считал, что достоин повышения зарплаты не менее чем на 10 тыс. рублей. Правда, многих удовлетворила бы прибавка и в два раза меньше этой суммы. При этом 50% опрошенных возлагали вину за низкую оплату своего труда на российскую экономику и высокие налоги. Около 40% обвиняли «прижимистых» начальников. И только 7% респондентов честно признались, что всему виной их низкая квалификация.

Интересно, что аналогичный опрос, проведенный среди 6 тысяч австралийцев (исследования компании «Морган и Банкс»), показал примерно такие же результаты. Лишь 51% австралийских женщин и 45% мужчин считают, что их оплата отражает их рабочую нагрузку. Любопытно, что первые пять лет трудоустройства работник готов мириться с более низкой зарплатой, рассматривая это в качестве инвестиции, но если карьерный план не удался, а человеку более 45 лет, то он начинает предъявлять все больше претензий по поводу своей оплаты труда.

Какие выводы можно сделать из приведенных цифр? Сотрудники одинаковы в обоих полушариях земного шара, и независимо от уровня развития экономики и внутреннего состояния компании, они всегда недовольны количеством денег у них в кармане.

Так как же быть начальству, чтобы и подчиненные были довольны, и бюджет компании в норме? По мнению ряда специалистов в области организационного консалтинга, в первую очередь люди должны понимать, зачем вообще они работают. И только потом начинать определять свой вклад в дело компании, свою ценность для компании и свою себестоимость на рынке. Без первого пункта все остальные не имеют никакого смысла, поскольку в глазах каждого человека его стоимость может увеличиваться бесконечно.

Проще говоря, людей нужно увлечь работой, тогда они не будут требовать повышения зарплаты, по крайней мере, слишком часто.

СЧИТАЕМ ДЕНЬГИ В ЧУЖОМ КАРМАНЕ

Рано или поздно перед каждым работником встает вопрос: «Не слишком ли я стараюсь за такие деньги?» Практически в тот же самый момент перед руководителем компании встает другой вопрос: «А не слишком ли много я плачу за эти старания?» Что произойдет в дальнейшем, зависит от множества факторов, главный из которых - правильно выстроенная система оплаты труда.

Дорого и сердито

Артем пришел на работу в строительную фирму сразу после кризиса 98 года. Обороты компании в то время были невелики, зарплаты у сотрудников тоже. За пять лет благодаря строительному буму в Москве фирма выросла в несколько раз. Артем из рядового менеджера превратился в начальника отдела: нагрузка стала внушительной, и оклад постепенно увеличился почти в 10 раз. Но в какой-то момент зарплата нашего героя решительно «заморозилась» на фоне относительного роста зарплаты его подчиненных.

Обратившись за разъяснением к начальству, Артем получил ответ: «Ваши услуги обходятся нам слишком дорого». Более того, Артему намекнули, что если он не уволится, то его ждет дальнейшее сокращение оклада. Как оказалось, фирме гораздо выгоднее назначить на место Артема его зама - новый начальник отдела еще долго будет доволен своей зарплатой. Обидевшись, наш герой немедленно уволился. А через три месяца уволился и его бывший заместитель.

В заключение стоит сказать, привыкший к сверхвысоким заработкам Артем никак не мог найти подходящее место, а его работодатель далеко не сразу подобрал нужного специалиста на открывшуюся вакансию.

Сбой в системе

Можно ли было избежать всех этих ошибок и разочарований? Комментирует Ольга Сидельникова, ведущий консультант Консалтинг-центра «ШАГ»:

- Система оплаты персонала выполняет в управлении организацией ту же функцию, что и сцепление в механизме движения автомобиля: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в этой системе обходятся руководителям дорого. В данной ситуации, скорее всего, имели место две типичные ошибки.

Первая. После кризиса, когда ситуация в компании стала улучшаться, были заложены слишком большие размеры зарплат. Постепенно у руководства не осталось возможностей и ресурсов их увеличивать, соответственно, исчезли рычаги поощрения и мотивации. Но потребности персонала продолжали расти, и в результате люди начали больше думать о самосохранении, чем о трудовых успехах, их активность стала падать. Руководству пришлось сократить астрономический уровень вознаграждения. А так как снижение зарплат обычно ведет к негативным последствиям, нашелся выход - замена персонала, найм новых сотрудников на других условиях.

Вторая. Оплата труда персонала с самого начала была бессистемной: зарплата каждого сотрудника определялась произвольно, без единых критериев. Но информация имеет свойство “просачиваться”, - люди легко вычисляют, кто и сколько получает. В итоге у одних сотрудников возникают обиды, у других - ощущение избранности и неуязвимости. Команда становится неуправляемой. Чтобы спасти ситуацию, необходимо срочно продумать систему окладов и правила премирования разных уровней управления и ввести это в действие. А всех несогласных с таким порядком вещей - уволить.

В нашем случае Артем мог бы и остаться, если бы руководство принимало решение не о нем лично, а ввело бы единые для всех правила: людям легче принять изменения законов, нежели согласиться с тем, что они не стоят больших денег. Преемнику Артема также были бы понятны «правила игры». А так, скорей всего, он «вычислил», что произошло с его бывшим начальником, и не захотел повторения этой истории.

Уйти нельзя остаться

Какие выводы из этой ситуации может сделать сам сотрудник? На этот вопрос отвечает Клавдия Ольман, независимый психолог, консультант по разрешению трудовых конфликтов:

- Стоило ли Артему увольняться? На мой взгляд, у него просто не было другого выхода. Останься он в компании, так или иначе подчиненные узнали бы, что его зарплата уменьшилась. И сделали бы вывод, что их начальник впал в немилость, возможно, его скоро уволят, а значит, не стоит торопиться выполнять его распоряжения. Артем не смог бы эффективно руководить подразделением и был бы уволен, но уже не «по собственному желанию», а за невыполнение служебных обязанностей.

Почему ушел его заместитель, тоже вполне объяснимо. Часто зам даже не представляет себе того объема работы и ответственности, который свалится на него, стань он начальником. Заняв вожделенный пост, он постепенно начинает это понимать. Готовность работать больше даже при существенном повышении зарплаты заметно снижается.

В описанной ситуации начальству нужно было найти иные способы мотивации, попытаться перевести разговор из денежной плоскости в какую-либо другую. Например, не повышая зарплату, предложить Артему учебу за счет компании или долгосрочный кредит. Увольнение - самый простой, но не самый эффективный метод.

Случай с Артемом не уникален. По мнению специалистов, работающих на кадровом рынке, подобные истории происходят сплошь и рядом. Что же можно посоветовать обеим сторонам, участвующим в этом вечном конфликте: сколько и за что платить?

Работодатель должен помнить, что спустя определенное время практически во всех случаях эффективность зарплаты как инструмента мотивации снижается. В силу особенностей человеческой природы это неизбежно: люди привыкают, начинают стремиться к чему-то другому. Выход один: отказаться от мысли, что можно создать идеальную систему оплаты труда, и ввести в практику ее регулярный пересмотр и модификации.

 

Где, кому и за что платят?

Руслан Ильясов, директор по персоналу ОАО «Альфа-Банк»:

- Система выплат должна быть максимально прозрачной и понятной всему коллективу. Мы используем бонусную систему, т.е. кроме фиксированного оклада сотрудники получают годовой бонус. Размер бонуса определяется очень просто. В начале года перед каждым ставятся цели на год, и если они достигаются, то сотрудник получает бонус. В данный момент для обеспечения максимальной прозрачности мы вводим систему, в которой сотрудник в начале года будет знать, на какую сумму он может расчитывать при достижении целей. Это для того, чтобы каждый знал, за какие именно деньги он работает. Мы регулярно проверяем эффективность такой системы. Для этого проводятся исследования ожиданий и уровня удовлетворенности сотрудников, включая системой выплат и компенсаций. На сегодня подавляющее большинство заявили, что хотят, чтобы их переменное вознаграждение было привязано к результатам деятельности.

Орест Ковтун, директор по организационному развитию и работе с персоналом компании «Евросеть»:

- Мы применяем различные системы оплаты для разных категорий персонала. Основная часть сотрудников (70%) – торговые работники. Их зарплата складывается из гарантированного минимума и большой переменной части, которая вычисляется, как % от продаж торговой точкой оборудования и контрактов. Директора филиалов получают базовый оклад и премию, которая зависит от доли филиала в регионе и от прибыли. Кроме того, существуют бонусы за разовые проекты. Размеры выплат корректируются, как только происходят изменения на рынке: меняется модельный ряд, условия поставщиков и т.п.

Эту систему мы применяем во всех без исключения наших филиалах, но сами ставки могут варьироваться в зависимости от стоимости персонала в конкретном регионе.

Алексей Краснов, старший вице-президент Media Arts Group:

- Основная часть зарплаты наших сотрудников является фиксированной и определяется не столько ситуацией внутри компании, сколько рынком. Переменная часть (или бонусы) исчисляется по очень простому принципу. Каждый Account director и его команда имеют собственных клиентов, по суммам заказов которых можно легко посчитать прибыльность. Кроме того, каждый клиент по итогам года оценивает работу агентства по специальной анкете. Исходя из этих показателей и определяется размер бонуса для всей группы. Кроме того, для каждого сотрудника 1-2 раза в год устанавливается несколько целей, невыполнение которых может повлиять на размер годового бонуса. Существует также система символических штрафов, но она привязана к различным мелким дисциплинарным нарушениям, а не к результатам деятельности, поскольку того, кто плохо работает, гораздо проще уволить, чем штрафовать.

Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL в СНГ и странах Балтии:
- С 1994 года мы используем систему «Hay» или, как ее еще называют, - систему грейдов. Она очень хороша и обкатана на массе компаний, но нуждается в постоянном контроле и корректировке. Так в 2000 году (после кризиса) нам пришлось полностью пересмотреть нашу систему оплаты, обновить около 250 должностных инструкций, заново распределить весь персонал по 13 грейдам (уровням). Затем были определены минимальные, максимальные и средние размеры зарплат для каждого грейда. В соответствии с грейдом был обозначен и набор прилагаемых привилегий - служебная машина, мобильный телефон и т.д. Также в зависимость от занимаемого грейда и\или позиции был поставлен максимально возможный размер премии и периодичность ее выплаты.