Увольнять сотрудников – не самая приятная обязанность руководителя. К тому же иногда уволенный работник может нанести компании серьезный вред: похитить клиентскую базу, увести за собой коллег, украсть ценную информацию. История компании Buro-Object, возглавляемой Кариной Арутюновой, тому подтверждение

На грани катастрофы

Четыре года назад из компании Buro-Object уволился ценный сотрудник. Тогда фирма еще только становилась на ноги. В штате было всего пять менеджеров по продажам, и уход лучшего мог отразиться на прибыли всей фирмы. Тем не менее, руководительница Buro-Object Карина Арутюнова предпочла расстаться по-хорошему.

– Каково же было мое удивление, когда через месяц я узнала, что еще двое «звездных» сотрудников написали заявления об увольнении! Я сразу догадалась, кто их переманил, – вспоминает генеральный директор компании Buro-Object. – В один день я осталась без команды лучших менеджеров. Фирма стояла на грани катастрофы.

Но Арутюнова смирилась с этой потерей и лишь убедительно попросила перебежчиков не переманивать других сотрудников и не использовать базу Buro-Object.

– Мне совершенно не хотелось быть поставщиком клиентской базы и кузницей кадров для моих конкурентов, – продолжает она. – Мы расстались прекрасно. Один из покидавших компанию менеджеров даже поклялся, что не будет вставлять нам палки в колеса. И я успокоилась.

Однако на этом история не закончились. Через две недели из компании неожиданно уволился заместитель генерального директора – второе лицо фирмы.

– Этому человеку я полностью доверяла, он был моей правой рукой. И когда через месяц я узнала, что все мои бывшие коллеги собрались в одной новой компании, то была просто в шоке! – рассказывает Арутюнова.

Но и это было не самое страшное. Руководительница Buro-Object заметила, что фирма, в которую ушли менеджеры по продажам, переманивает к себе не только сотрудников, но и клиентов. Всю информацию, которая была за несколько лет собрана в Buro-Object, перебежчики использовали в своих целях. Арутюнова стремительно теряла заказы. И когда компанию покинул самый давний и крупный клиент, она решила действовать. Иначе разорения было не избежать.

От обороны к атаке

Одним из своих преимуществ Карина Арутюнова называет дружеские отношения с поставщиками и некоторыми конкурентами. Именно это, по ее мнению, и помогло Buro-Object отстоять освоенный сегмент рынка.

Поставщики, узнав о случившемся, встали на защиту своего лучшего дилера и прекратили отгрузки новоиспеченной фирме. Нечестные конкуренты попытались перекупить мебель в других торговых фирмах, но получили отказ. Коллеги-предприниматели встали на сторону Арутюновой, прекрасно понимая, что и сами они не застрахованы от подобного предательства менеджеров.

– Я действительно дружу с некоторыми конкурентами. Сейчас в российском бизнесе все чаще встречаются такие отношения, – рассказывает гендиректор Buro-Object. – Я абсолютно уверена, что, обмениваясь информацией, легче выживать на рынке.

В итоге дела у компании Арутуюновой постепенно наладились. Однако предпринимательница на этом не успокоилась. За всем произошедшим последовали тщательный разбор ошибок и перестройка всей системы работы с клиентами и сотрудниками.

Разбор полетов

Карина Арутюнова признает, что критическая ситуация возникла из-за просчетов, которые она сама допустила. Например, в организации системы защиты клиентской базы:

– Мы сняли с компьютеров дисководы, чтобы информацию нельзя было записать на дискету. Но при этом любой файл можно было легко распечатать и унести домой. Даже прайс-листы с нашим логотипом любой сотрудник мог легко изготовить и использовать в своих целях!

Когда ошибки были проанализированы, в Buro-Object кардинально изменили работу. Чтобы ни один менеджер не смог украсть или скопировать базу данных, Карина Арутюнова внедрила CRM-систему (систему управления взаимоотношениями с клиентами). Это обошлось довольно дорого, но все же было дешевле, чем терять лучших клиентов.

Новая система оказалась намного эффективней. Клиентскую базу, созданную в ней, невозможно скопировать, распечатать и слишком трудно переписать вручную. Право заносить новых клиентов в компьютер есть только у начальника отдела продаж. Он же распределяет их между менеджерами. Руководители компании могут отслеживать все стадии сделки с клиентом, а менеджеры не могут самостоятельно стереть какую-либо информацию или провести клиента мимо базы.

Другим существенным упущением была «монополизация клиентов» отдельными менеджерами. В Buro-Object перестроили работу таким образом, что клиент теперь связан не только с курирующим его продавцом, но и с начальником отдела продаж. А сделки с наиболее крупными клиентами ведет сама Арутюнова:

– Новая программа позволяет систематизировать любую информацию о клиенте: занести в компьютер его имя, день рождения, увлечения, – все что угодно, вплоть до любимого напитка. Например, звонит вам недавний клиент, который общался с вами всего один раз. Менеджер, открывая файл с его именем, вдруг поздравляет его с днем рождения. Это же совершенно другой уровень работы с людьми!

При таком отношении клиентам психологически сложнее перейти в другую компанию, ведь они видят: в Buro-Object их ценят и берегут.

Завоевать доверие подчиненных

Поняла Арутюнова и то, что не менее тщательно нужно заниматься формированием корпоративной культуры. С тех пор в Buro-Object было потрачено немало сил на воспитание у сотрудников лояльности к своей компании.

– Ощущение того, что тебя понимают, ценят и стремятся поддержать в трудных ситуациях, намного важнее, чем материальное вознаграждение. Я постаралась создать такую среду, чтобы переманить сотрудника, просто предложив ему больше денег, было крайне сложно. Сегодня я знаю: наши кадры просто так не увести! – уверенно заявляет Арутюнова.

Завоевать доверие подчиненных помогает директору Buro-Object и личный авторитет. Он складывается из профессионализма и умения позиционировать себя в компании. По мнению Арутюновой, руководитель должен быть специалистом во всех областях: если бизнесмен занимается мебелью, то должен знать даже то, как эта мебель собирается. При этом глава Buro-Object не боится вести себя жестко.

– Раньше я слишком много доверяла своим подчиненным. И многое выходило из-под моего контроля. А теперь про Buro-Object говорят, что это военная организация во главе с суровым полководцем. Если вы открыли свою фирму и стали директором, то принимайте правила игры под названием «Работник и работодатель». И совершенно не обязательно при этом быть мягким и пушистым. Не нужно питать иллюзий по поводу того, что уволившийся сотрудник будет вас любить и не навредит вам после ухода. Вы всегда должны быть готовы к последствиям его увольнения.

Довольно резко изменила Арутюнова и свою кадровую политику: она стремится не брать на работу продавцов с предпринимательской жилкой:

– Такие люди приходят в компанию, чтобы набраться опыта и пуститься в свободное плавание. А задумав открыть свое дело, легко могут соблазниться возможностью облегчить себе старт, переманив клиентов у прежнего работодателя.

Впрочем, если такую «бомбу замедленного действия» не удалось обнаружить сразу, ее можно грамотно ликвидировать, вовремя уволив опасного сотрудника. Человек, уходящий из компании по собственному желанию, согласно Трудовому кодексу должен отработать две недели. Чаще всего кража данных происходит именно в этот период. Поэтому менеджеру Buro-Object, подавшему в отставку, подходить к компьютеру разрешается только в присутствии начальника:

– За две недели до своего увольнения продавец передает своих клиентов остающимся коллегам. Это происходит следующим образом. Мы сажаем рядом с собой увольняющегося сотрудника, он звонит каждому без исключения клиенту и говорит буквально следующее: «Я ухожу, но вместо меня остается Иванов». Клиент узнает, что отныне с ним работает новый менеджер. А старый вряд ли потом позвонит с коммерческим предложением по этому же телефону. Ведь соврать, что он по-прежнему является сотрудником нашей компании, он уже не сможет.

В 2001 году Карине Арутюновой удалось выстоять и выйти из трудной ситуации с небольшими потерями для бизнеса. Сейчас компания Buro-Object – успешно развивающаяся фирма, люди дорожат работой в ней. Казалось бы, повторение давней истории вряд ли возможно. Но на войне как на войне. В прошлом году один из уволившихся сотрудников вновь предпринял попытку переманить нескольких коллег. Но на этот раз потери были минимальными: ушел лишь один менеджер по продажам.

ВЗГЛЯД ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Серафима Рахимова, генеральный директор сети магазинов подарков Bagatelle:

– У нас в компании тоже был один неприятный случай, связанный с увольнением. Талантливый и очень энергичный молодой человек, которого мы назначили администратором одного из магазинов, считался одним из самых перспективных сотрудников. Мы радовались его стремлению освоить специфику работы, лучше узнать клиентов. Руководители компании, разумеется, раскрывали перед ним все карты. И вдруг этот человек решил уволиться. Расстались мы с ним без скандалов. А вскоре обнаружили пропажу товара. Детально изучив всю базу данных, узнав все «ходы и выходы», этот человек изобрел виртуозную систему «отмывания» товара. Для нас это послужило настоящим уроком. Теперь мы обращаем внимание на излишнее рвение сотрудников и пристально следим, когда этот интерес не соответствует занимаемой должности.

Я считаю, что нужно окружать себя такими людьми, которым вы действительно доверяете. Этого можно достигнуть тремя способами. Во-первых, тщательным отбором кадров. В период испытательного срока необходимо больше, чем за остальными сотрудниками, следить за новичками. Наблюдая за ними, можно с довольно высокой степенью вероятности определить, порядочен ли человек или его честность вызывает сомнения. Во-вторых, важно платить сотрудникам достойную заработную плату. Я уверена, что желание обворовать возникает из-за низкого заработка.

В Bagatelle очень много внимания уделяется системе денежного вознаграждения сотрудников. Например, в прошлом году лучший магазин, у которого была самая большая выручка, получил три автомашины и денежную премию. Кроме того, у сотрудников обязательно должна быть перспектива роста. В Bagatelle у каждого рядового продавца есть возможность дорасти до администратора и директора магазина. Директора наших 12 магазинов – это вчерашние продавцы.

И, наконец, нужно воспитывать «командный дух». Мы, например, прививаем каждому сотруднику «вирус любви» к компании, вовлекая его в корпоративные мероприятия, окружая вниманием и заботой руководителей. Ошибочно полагать, что подчиненный будет предан вам и честен с вами за «просто так». Сотрудники должны чувствовать свою значимость.

ВЗГЛЯД ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Екатерина Степанова, заместитель генерального директора косметической компании «Мартинес Имидж»:

– К нелояльности персонала надо быть готовым всегда. И многие проблемы можно убить в зародыше, если руководитель включен в повседневную деятельность своих сотрудников, знает психологическую обстановку и проблемы своего коллектива.

Мы, например, предотвращаем увольнения «с последствиями» следующим образом. Сначала пытаемся узнать у сотрудника о причинах, заставивших подать заявление об уходе. Чаще всего оказывается, что человек сам раздувает проблему до невероятных масштабов. А когда она решается, то поводов для увольнения не остается. Но если дело все-таки дошло до увольнения, то лучше расстаться по-хорошему.

Кроме того, у нас есть программа по защите внутрифирменной информации. Но и она вряд ли сможет предотвратить утечку данных, если сотрудник задался целью их похитить. Поэтому надо перепроверять каждого нового сотрудника по несколько раз, чтобы убедиться: да, это наш человек.

Будь моя воля, я бы ввела в Трудовой кодекс пункт, обязывающий кандидатов на вакансию предъявлять рекомендацию с прежнего места работы, и обязала бы всех работодателей делиться информацией о своих бывших работниках. Если бы все без исключения директора пользовались этим инструментом, то «проблемных» сотрудников было бы значительно меньше.

ВЗГЛЯД ЭКСПЕРТА

Документируйте трудовые отношения

Андрей Строганов, юрист компании «Клифф»:

– Коммерческие организации довольно часто попадают в кризисные ситуации в результате ухода ключевых сотрудников, имеющих доступ к клиентской базе. Одна из причин – несовершенство современного трудового законодательства России, имеющего явный уклон в сторону защиты прав работников по сравнению с защитой прав работодателя. Другая причина – сложность доказательства в судебном порядке реального ущерба, причиненного работодателю противоправными действиями работника.

Чтобы защитить себя от подобных инцидентов, всегда документируйте трудовые отношения. Обращайте особое внимание на индивидуальный трудовой договор, где должно быть четко прописано, что составляет коммерческую тайну и какую ответственность за ее разглашение несет каждый работник предприятия (согласно статьям 7, 8, 10, 11 ФЗ «О коммерческой тайне»). После прочтения этого пункта договора у многих сотрудников мысль о возможности украсть ценную информацию исчезает навсегда. Но если это все-таки произошло, у вас есть все основания начать судебные разбирательства.

Базу данных клиентов можно рассматривать как средство производства, которое, с позиций права, является собственностью работодателя. Поэтому уволившийся менеджер, который «прихватил» с собой базу данных и использует ее на новой работе, может быть привлечен как к уголовной ответственности (за хищение чужого имущества), так и к гражданско-правовой ответственности (возмещение причиненных работником убытков – п. 4 ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»). И если для российских обывателей в большинстве своем термин «гражданско-правовая ответственность» является довольно абстрактным, то возможность их уголовного преследования может послужить сдерживающим фактором для пресечения подобных противоправных действий.

Однако на практике для привлечения такого недобросовестного работника к уголовной ответственности могут возникнуть определенные трудности. Скорее всего, будет трудно убедить органы внутренних дел провести проверку, а тем более возбудить уголовное дело по факту хищения «какой-то базы данных». Судебные перспективы взыскания с работника реального ущерба, причиненного им работодателю, тоже весьма неопределенны. В судебной практике современной России еще не было подобных «громких» дел. Тем не менее, мы считаем, что есть все правовые основания для рассмотрения и разрешения таких дел в пользу работодателя.

Ошибка – в отборе кадров

Ирина Беликова, генеральный директор психологического центра «Развитие»:

– Существуют определенные правила, по которым нужно увольнять людей. Например, разъяснить объективные причины увольнения. Говорить об увольнении спокойно и без лишних эмоций. Полностью исключить негативное отношение к увольняющемуся работнику. Учесть психологические особенности бывшего сотрудника и найти к нему индивидуальный подход. Если увольнять со скандалом, у обиженного человека может возникнуть желание «отыграться», причинить вред бывшему руководству. Поэтому «мягкое увольнение» – во всех аспектах лучший вариант.

Думаю, в Buro-Object уволили грамотно и по всем правилам. Почему же тогда возник конфликт? Полагаю, причину надо искать в процессе отбора кадров. Возможно, мало уделялось внимания изучению личностных особенностей кандидатов при приеме на работу. А ведь психологические тесты могут о многом рассказать работодателю. Например, выявить уровень конфликтности и честности кандидата. Конечно, они не дают 100-процент-ной гарантии, но позволяют с определенной вероятностью предсказать, сможет ли человек повести себя непорядочно. В каждом психологическом центре свои методики. Разовый тест для одного сотрудника стоит от 1500 рублей; для компаний на абонентском обслуживании – от 150 рублей на одного человека.

И еще один момент. Когда происходят неприятные инциденты (воровство информации, переманивание бывших коллег и пр.), у руководителя может возникнуть защитная реакция: подозрительное отношение к подчиненным. Психологически это понятно, но для управления коллективом не очень полезно. К счастью, в Buro-Object тотальной подозрительности после неприятного случая не последовало. Инцидент не помешал директору компании лояльно относиться к подчиненным и правильно выстроить систему отношений в коллективе.

КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ